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国外家电进入日本有多难？中国企业做到了

来源：家居百科时间：2024年12月20日 17:41

跨国公司间曾盛传过一条法则:能征服日本市场者,可征服天下。这是勉励,也是警告。日本在家电、电子消费品等众多领域技术领先且自成体系,非本土品牌在日本打开销量的困难比在其他市场都大得多,三星、LG、惠而浦等都曾在辉煌之时进军日本市场,也始终无法匹敌日本本土的松下和日立,日本市场也因此被视为全球家电品牌实力的试金石。

对于这块“硬骨头”,海尔创造的却是一个奇迹。在这个全球第三大家电市场上(市场容量超千亿,仅次于中国和美国)实现了对本土品牌的逆袭,截至目前,海尔在日本实现“海尔+AQUA”双品牌冰冷市场份额连续4年领先。

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我们不禁要问,这是时代的偶然还是海尔战略的必然?从2002年登陆日本时第一台到如今的第一名,海尔冰冷为何能突破重围做到第一?12月17日在海尔日本市场品牌发布会上,海尔日本CEO杜镜国给出了答案:“三步走”的主动仗、“高端转型”的攻坚仗、“破立融”人单合一本土化的持久仗。

三步走主动仗:走出去、走进去、走上去,主动找高手过招,从接纳到推崇

让我们把时光拨回到22年前的2002年,彼时的日本家电正称霸全球,全球前两位是日本品牌,并有五家企业进入前十名。可想而知当满载海尔3款产品的六个集装箱,逆流而上抵达日本的时候,一场隆重的“登陆”仪式拉开了中国品牌问鼎世界高端市场的序幕,这是何等的壮志雄心!为快速找到身位站稳脚跟,海尔采取了“缝隙产品”策略,满足年轻人的细分需求:通过持续聚焦年轻需求迭代新生活套餐,在这个细分市场迅速占据第一,份额达到40%;进入日本市场的第二年,海尔就在东京银座点亮了中国家电的第一盏广告牌。

2012年,海尔迎来日本市场第二个里程碑事件:并购三洋白电后,正式开启“海尔+AQUA”双品牌战略。而这也是海尔“走进去”的开端。当年,海尔+AQUA共计上新了33款产品、3000个店铺,海尔在日本的销售额达到2011年的4.5倍,并购三洋白电仅8个月便扭亏为盈。要收获更多认可,就必须满足更多用户需求,甚至要比日本品牌更了解日本人需求。如针对日本家庭厨房空间小、冰箱深度大,导致用户存取食物不方便、保鲜效果差等痛点,首创行业最薄的超大TZ冰箱,大幅提升保鲜效果及空间利用率、使用便利性,上市当年便引领市场趋势,还获得了被称为“亚洲设计奥斯卡”的GOOD DESIGN大奖。如今,日本市场上最薄的冰箱、最窄的冷柜、容积率最高的洗衣机都来自海尔;超级节能的产品是绝对优势,如TZ系列、350系列、26/36系列冰箱,都是日本市场当下在售产品的节能最高水平。

国外家电进入日本有多难？中国企业做到了

如今海尔在日本进入第三个阶段“走上去”,即通过“生态共创”,致力为日本用户打造一种全新的、便捷的、智慧的生活方式,为用户生活带来智慧升级,加速生态品牌引领。

那么,海尔第三次创业选择挑战难度最大的生态品牌,他们的底气何在?我们可以从其高端转型攻坚仗窥知一二。

高端转型攻坚仗:三位一体本土化,全球资源协同创新用户体验,从挑剔到信赖

在海尔看来,点亮日本用户心中的那盏灯才是终极目标,坚持以用户为中心的创新,真正成为用户首选。为此构建起从品牌到产品,从立足本土到全球协同,到高端引领到智家场景的全链路支撑。

首先,海尔+AQUA已树立起高端品牌形象,拥有足够丰富的产品阵容来满足各类用户所需。据统计,从2021年—2024年,海尔在日本高端家电市场销售额增长达到20倍。

再次,建立起“三位一体”本土化创新体系,可持续并联全球资源实现协同研发,保证用户需求精准满足。基于全球10+N开放式创新体系以及Hope创新生态平台,海尔智家可实时交互用户需求,反向驱动科技创新、产品迭代、体验升级。通过全球协同研发,可克服人力、创新、物料等资源短缺问题,全力提效。

最后,海尔智家已在国内建起行业最大智慧家庭场景生态,在日本也将进一步推进生态共创,为用户生活带来智慧升级,加速生态品牌引领。如日本当地22000家社区洗店有超过70%使用海尔产品。一站式智慧洗涤体验也吸引了日本ENEOS加油站、P&G、24小时家庭超市等与海尔共创,持续提升用户洗衣便利度、满意度。

转型的核心是人,在终身雇佣制、年功序列制等盛行的日本,如何融合员工忠诚度的优势同时打破传统论资排辈制释放每个人的活力呢?杜镜国以“破立融”给出了自己的答案。

文化融合的持久仗:人单合一跨文化融合,“破立融”激活每个人的创业创新精神

“破”就是要打破日本的年功序列制。比如改革升迁机制、打破平均主义,打破论资排辈,使用新的薪酬体系和管理制度。“立”就是在人单合一模式下,创立新的制度。在机制方面的创新包括了奖金制度、工资体系、退休机制,还有评价体系和升迁体系……同时也有契约机制,它表现在目标契约和项目契约上。“融”是第三步,但也是最重要的一步——文化融合:张瑞敏曾说,任何一个兼并项目,用资金兼并是非常简单的,但是兼并项目是否成功取决的不是资金,而在于文化融合的能力是否强大。

落地的过程自然遇到很多阻力,杜镜国回忆,2009年人单合一落地日本的第三年,海尔日本销售公司要和7个销售员工签一份“人单合一契约书”。约定员工实现公司多少目标,就会有相应的奖励,但也有奖罚制度。结果在第一轮签署的时候,仅有四个人和公司签约,其他三人不签,因为有“罚”的制度,这对于他们来说不可接受。半年之后,公司业绩大涨,签约员工收入也大增,这三个人便追加申请说要签约。类似的故事还有很多,而正是以一件件具体的案例为突破点,人单合一在海尔智家日本公司内逐渐形成制度、形成文化,让海尔智家日本公司焕然新生,加速奔跑。

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