曾被质疑“去海外喝汤”，如今Q3业绩爆发，而这只是海尔智家的开场！

  “国内市场需求这么大，海尔不在国内吃肉，却跑到海外喝汤。”这是多年前外界对海尔智家“善意”的提醒。但到今天来看，出海创牌已然是打破增长天花板必经之路。

  10月29日,海尔智家发布2020三季报，亮眼的Q3海外业绩正是对自主创牌价值最好的注脚。财报显示，第三季度海尔智家海外市场收入增长17.5%，经营利润大增58%，冰洗空三大产业在20多个国家进入TOP3行列。

  而Q3的业绩爆发,仅仅是海尔智家创牌成果的一个开端，未来的海外市场更值得期待。

  01海尔智家的“双循环”爆发

  面对国内大循环为主，国内国际双循环为辅的发展环境，海尔智家走出了一条海内外双爆发的高质量发展之路。

  今年受疫情影响上半年行业的下滑的比较严重，但是从财报数字上看，海尔智家Q2快速调整状态，走出了自己的阴霾。到了Q3，海尔智家单季度收入587亿元，归母净利润35亿元、扣非归母净利润15亿元分别增长16.9%、37.8%、43.3%，远超市场预期。

  从上图看，最近几个季度海尔智家的总体归母净利润表现都不错。

  分地区来看，国内市场Q3收入增长16.3%，同时另一个值得注意的数据是，过往海尔智家的费用一直被诟病占比过多，近几个季度却呈现稳步下降的趋势。

  财务报表中企业的费用要结合企业的动作综合评估，单独拿出来解读往往会以偏概全，而海尔智家在海外和高端化层面都在全面推进。

  但今年Q3在保证收入增长的情况下，海尔智家销售费用率依旧优化1.4个百分点。

  这为利润的增长奠定了基础。但相比于数值，背后代表的趋势更有意义。

  海尔智家一直颇具争议，如果费用在不断降低的情况下，收入却做了上去，这说明企业的效率在全盘的提高。也意味着海尔智家的内部效率，在经历磨合与优化之后，开始在财务上显现成效了。

  国内费率的降低是战略成效的初显，海外利润的增长则是长久耕耘的收获。

  海尔智家三季报上海外市场的爆发很惊艳。

  三季度海尔智家海外家电收入增长17.5%，经营利润提升58%，冰洗空三大产业在20多个国家进入TOP3行列，海外整体业绩迎来高增长。

  在全球疫情泛滥的困难局势下，海尔智家却在海外逆势增长，背后的意义很多。

  02 同样是出海，海尔智家选择先苦后甜

  很多国内用户不知道的是，在海外市场，海尔才是家喻户晓的“名牌”，而很多国内知名品牌到了海外，就默默无闻了。

  海尔品牌在海外的高知名度，缘于其选择的出海方式：先苦后甜的“海外创牌”之路。

  什么叫做“海外创牌”，即海尔智家的产品在出口海外的市场的时候，依旧坚持用自己“Haier”品牌直面海外用户。

  并非所有的厂商都会用自主创牌的方式走向海外，那意味着要在一个陌生的环境中重构品牌影响力。

  因此，走自主创牌前期无论在营销，还是本地化产品创新上都要有更大的支出，目的是为了日后收获更丰硕的果实。

  但资本市场的耐心不足向来是共识，谁能带来看得见的收益，股价和市值就会上涨。但企业发展往往是一场马拉松，而不是短跑，看透更长远的基本面更有意义。

  前期的代工贴牌能够迅速带来高营收，真正长远的全球化必然是品牌的全球化。毕竟连一向以代工著称的富士康，近两年也不断在全球靠着各种方式寻求自己的品牌建设。

  品牌全球化，难以避免前期的巨大投入，需要企业做权衡与取舍，这条先苦后甜的道路，海尔智家能坚持这么久，也是难能可贵。

  看海尔智家，必然要带着一些耐心。

  本季度海尔智家海外市场的爆发，便是对海尔自主创牌之路最好的肯定。

  03 为什么说海尔智家正处在爆发前夜

  海尔集团在2018年时曾发表过一篇名为《海尔的定力》的文章，有一句话印象深刻：“企业和人一样，也需要定力，坚持做自己认为对的事情。”

  从企业战略到组织管理，海尔一路在争议中走来，很多人表示看不懂海尔的操作，它好像一直在变。

  张瑞敏说：“我们是天天都在想着‘以变应变，以变制变’。”

  实际上海尔一直的变化都围绕着一个原则，更好地为“人”服务：人永远是变化，始终以人人为中心的原则，自然使海尔不断的在改变。

  无论是从2015年开始的人单合一，还是后来不断演进的“小微”、创客、链群合约模式，海尔的变化原则，都是在最大程度激发员工能动性，以及最大程度上服务用户，积累口碑。

  以服务好这两个“人”为原则，所有的变化就不是无目的的为变而变。

  为什么说海尔智家正处在爆发的前夜?

  因为无论是在疫情期间逆袭，还是在海外收入的暴增，都意味着从内部管理，到企业的战略，在长久耕耘之后，海尔智家开始进入阶段性的收获期。

  人单合一模式下，疫情期间别的公司没有统一的中枢神经指挥能动性极差，海尔不是。

  海尔的小微们、创客们自然不会只等着上级下命令才开始行动，他们会不断了解用户需求，并根据自身特点，依托平台的资源和服务，尽可能全方位满足抗疫需求。

  在疫情期间感受最深的是：你可以在火神山，雷神山建设前线最先看到海尔;疫情期间，别家的工人师傅都“失联”了，但是海尔的师傅依旧服务周到;你足不出户依旧能在网上直播中，看到海尔的员工展示海尔的产品......

  自主的能动性是不同的，点滴的微小汇聚起来便是巨大，结果自然也不同。

  在海外创牌之路上也，可以非常明显的看到这种小微的能动性。

  在日本，海尔冷柜与用户交互发现，疫情期间用户急需大冷冻、大容量的储鲜设备。接收到这一需求，海尔日本便迅速扩充立式产品阵容，开发出行业最大容量280L立式冷冻柜新品。

  为了解决疫情的沟通难题，其编撰了日本认证的品质指导手册。在工厂端，借助微信、视频线上手段，拍摄生产细节发送市场端确认，从产品研发到营销、销售全流程并联。

  结果2020年上半年，日本市场的收入达到18亿元，同比增长16.3%。

  在欧洲，海尔智家针对疫情亦快速超大容量的全空间保鲜冰箱、蒸汽消毒杀菌的洗衣机、大容量冷柜、56℃空调产品系列等。

  当用户体验好，品牌多年的耕耘亦被认可，海尔智家Q3海外市场的大爆发，自是必然。

  这条海外自主创牌之路，海尔智家走到这里算是走顺了。

  今年组织创新和外部市场的双向爆发，再加上未来海尔智家和海尔电器业务梳理合并的完成，海尔智家将构建“A股+H股+D股”的全球化资本平台。

  未来海尔智家在资本市场的爆发点会更多。

  这是坚定自我换来的成果。

  恰普曼说：无论是美女的歌声，还是鬣狗的狂吠，无论是鳄鱼的眼泪，还是恶狼的嚎叫，都不会使我动摇。

  人们都知晓“坚定”可贵，但能在复杂的环境中坚持最后的大抵没有几个。

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