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中国隐形冠军们如何“过冬”？

来源：家居百科时间：2020年12月23日 14:49

在席卷全球的新冠肺炎疫情面前，当很多企业深陷现金流短缺、账目造假、降薪裁员等危机，自救乏力时，隐形冠军企业却活得相对从容。

它们没有在经济形势好的时候为扩大规模而盲目投资，也没有在疫情期间通过生产口罩踩风口赚快钱。它们往往是坚守持续增长战略的长期主义者。

在这样一个危机笼罩的时点，回顾和分析中国隐形冠军企业基于核心业务所推进的管理和创新实践，无论是对在危机中苦苦挣扎的企业，还是对隐形冠军企业自身，都有着特别的意义。

为此，我们采访了3家各具特色的中国隐形冠军企业——哈尔滨森鹰窗业股份有限公司、长沙远大住宅工业集团股份有限公司和双童日用品有限公司，并研究了公牛集团等企业近年来的创新实践，总结出中国隐形冠军企业当下所呈现的新特点及其原因，并试图给出其下一步的发展方向。

中国隐形冠军的时代特征

中国隐形冠军企业大多创立于20世纪八九十年代，在经历了二三十年的发展后，它们呈现出一些与国外隐形冠军企业不同的特征。

向价值链高端迈进

当前全球产业竞争越来越成为价值链的竞争，谁占据了价值链的关键环节，谁就掌控了产业的竞争优势。

中国隐形冠军企业在经历了多年处于价值链低端，长期依赖进口或受制于人的发展后，也开始向上游研发设计环节延伸，并逐渐拥有了自己的核心技术。

公牛集团在积累了制造环节足够的经验后，开始在上游的研发设计端发力。它研发的三重防雷、抗电磁干扰、低阻低热、自锁式防脱等技术，在提升插座安全性和用户满意度的同时，也帮助公牛产品顺利进入美、德、法、日、韩等30多个国家和地区的中高端市场。

和德国隐形冠军企业普遍对技术实施严格保护、不会轻易将业务外包、很少构建战略联盟不同，中国的一些隐形冠军企业往往会在国内甚至全球范围内寻找产业链上的合作伙伴，共同做大市场。

例如，远大住工在2015年整个装配式建筑市场启动之前，就开始考虑产能的布局，推出了“远大联合”的产业合作模式，与开发商、政府平台公司、建筑公司、设计机构合作，成立合资公司，将自己多年积累的技术复制给志同道合的合作伙伴，后者则利用它们在当地的资源和能力快速形成市场。

经过几年时间，目前远大住工已经成立了80多家合资公司，实现了在100多个城市的布局。

与时代同步转型

双童创始人楼仲平过去20年曾多次到日本考察，并追踪了一家筷子生产企业。

从最早被其产品品质所震撼，第一次感受到什么是工匠精神，到最后一次参访时企业濒临倒闭，楼仲平在这个过程中意识到，工匠精神绝不是傻傻地坚持，也需要与时俱进。

在这种危机意识的驱使下，双童从2006年开始就投入研发了用淀粉基材生产的可降解吸管，但由于价格太高在2018年之前都卖得不太好。

直到2018年之后，在全球多个国家几乎同时发布禁塑令的契机下，可降解吸管一个月的销量就超过了过去12年的总和，而且订单已经排到了一年后。

楼仲平事后总结，如果不是有创新思维，与时俱进，提早意识到环保的重要性，并提前做出布局，双童就没有今天。

既专业深耕，又跨界拓展

很多隐形冠军企业常年扎根在某一细分领域，从而在该领域拥有绝对的领先地位。

成立于1996年的远大住工是中国装配式建筑行业中首家完整运用全流程数字信息化体系的企业。公司创始人张剑在20多年前曾表示，“唯有专业，才能创造独特未来，投机没有未来”。

在“不投机，专业，专注”价值观的指引下，远大住工24年只做了装配式建筑这一件事，目前市场占有率位居中国第一。

不过，更多中国隐形冠军企业则考虑在20多年专注某一领域，取得比较大的市场份额和技术突破后，进行相邻拓展，将业务延伸至周边领域。

森鹰窗业在1998年进入铝包木窗行业，目前已成为该领域市占率全球第一的企业。虽然对于聚焦带来的高品质、规模化、低成本、产品溢价权、高毛利等好处深有体会，森鹰也开始将业务领域拓展到新铝包木窗和遮阳产品。

其中一款名为“酷8度”的新铝包木窗，由于使用了一种自主研发的隔热材料，可以自动调节室内温度，夏天比室外低8度以上，冬天比室外高8度以上。

逐步加速国际化

赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）在《隐形冠军：未来全球化的先锋》一书中指出，业务聚焦会使企业市场规模有限，而全球化可以实现规模效益，隐形冠军企业往往把全世界视为它们的市场。

虽然不像德国隐形冠军企业的销售额有一半以上是在国际市场实现的，近年来，中国隐形冠军企业在全球化道路上也做出了大胆的尝试。

例如，公牛集团生产或代工的产品已经进入美、德、法、意、日等30多个国家和地区的中高端市场，自主品牌销售代理机构也进驻了印度、东南亚、中东等国家和地区。

远大住工从2019年开始筹备在波兰建立基地，以及布局一带一路沿线的区域和国家。疫情之前，双童的市场布局是国内占三分之一，国际占三分之二，受疫情影响后，会加大国内占比。

特征背后的思考

中国隐形冠军企业之所以呈现出上述特征，与它们当前所处的阶段有关。

1992年，宏碁集团董事长施振荣为了再造宏碁，提出了微笑曲线理论：曲线的两端分别代表产业链中高附加值的研发设计环节和品牌服务环节，中间部分则表示低附加值的生产制造环节。

企业在“早期模仿”阶段积累了低附加值环节的足够经验后，为了扩大利润空间，就应该不断努力走向高附加值环节，向“后期创新”阶段转型。

向价值链高端迈进是中国隐形冠军企业从早期模仿向后期创新转型期间的追赶式转型的典型特征。

公牛集团正是由于对研发的重视，才成功进入全球30多个国家和地区的中高端市场，成为一家市值达1000亿元人民币的公司。

根据托马斯·库恩（Thomas Kuhn）的范式转换（Paradigm Shift）理论，每一项科学研究的重大突破都是通过对旧思维和既有经验的颠覆而取得的。

在低信息量的农业时代和工业化初期，经验发挥着重要作用。而在今天的大数据时代，在信息智能化的冲击下，范式转换的速度越来越快，如果忽视外部环境的变化，仅仅依靠既有经验做判断，就很难建立持续的有效认知。

双童提前布局环保吸管项目，就是在范式转换理论的指引下，与时代同步转型，才带来了订单激增的结果。

当前，很多企业盲目选择多元化经营战略，不仅新业务拓展很难取得成功，还丧失了自己的核心优势。

贝恩公司董事克里斯·祖克（Chris Zook）在《从核心扩张》一书中清楚阐述了多元化战略和从核心拓展战略的区别，认为只有执行良好且从稳健核心出发的拓展计划，其价值创造的潜力才是巨大的。

书中指出，持续的赢利性增长取决于三大关键因素：一是以强大的核心业务为基础，进行一系列超越核心的拓展计划；二是找到可重复的拓展模式，并在重复的拓展行动中获得高赢利与竞争效益；三是要对客户行为进行独特和深入的洞察。

双童以吸管这个核心业务为基础，逐步拓展到可降解膜袋等领域，就是以强大的核心业务为基础进行的超越核心的拓展计划。

森鹰将20多年积累的铝包木窗行业经验复用到新产品的开发中，推出了可代替空调的酷8度新铝包木窗，这就是一种可重复的拓展模式，在重复拓展行动中获得高赢利和竞争效益。

赫尔曼·西蒙认为，在全球化时代的成功往往不取决于大企业，而是隐形冠军这样的中等企业。

他在2019年底在清华大学所做的《隐形冠军——全球化、创新与成功》演讲中说道：“如果一个国家出口非常多，一定不是国家出口，背后肯定是公司，是公司能够把产品在赢利的情况下卖到国外去。目前，中国68%的出口来自不到3000家中小企业。德国三分之二的出口也是来自中等规模企业。所以，如果要加速出口，就需要有非常强大的中小企业规模。”

逐步加速国际化正是中国隐形冠军企业在本土化取得重大突破后，为了谋取更大的市场而开启的全球化布局。

不同于德国隐形冠军企业有一半以上的销售额都是在国际市场实现的，中国隐形冠军企业的国际化探索刚刚开始，国际化程度还比较低，未来还有很大的成长空间。

未来之路

虽然中国隐形冠军企业最近几年取得了长足的进展，但与德国发展成熟的隐形冠军企业相比，中国企业在做好T型布局、构建国际化生态等方面还有很长的路要走。

做好T型布局

中国隐形冠军企业未来要把规模和市场做大，加强组织韧性，就要进行T型布局：一方面持续纵向深挖技术与品牌护城河，另一方面不断拓宽产品与客户体验的应用场景，进行横向的相邻拓展。

不同于德国隐形冠军企业60%以上都是B2B制造企业，聚焦细分的高端市场，中国隐形冠军企业同质化程度不高，竞争优势各不相同，所以其护城河的打造也要围绕各自的特点展开。

对于森鹰这样的隐形冠军企业，在中国消费升级的时代背景下，其所在的铝包木窗赛道未来十年会持续高速增长。而且，森鹰产品的品质和价格都比较高端，竞争力很强，多年来已经打造了比较深的护城河。

所以，它面临的挑战，一方面在于能否在引进德式铝包木窗的基础上再创新，并且让后者的比例越来越大（这方面的研发和创新会成为森鹰原发式的创新，从而构筑起更高的壁垒）；

另一方面则在于，如何扩展销售网络，让全国更多用户使用自己的产品，森鹰计划在南京、重庆设立分公司，也是为了将供货半径压缩到1000千米以内，凸显自身的规模优势。

T型布局的另一部分是横向拓展。中国隐形冠军企业虽然在专业深耕的基础上做了一定程度的跨界拓展，但和德国隐形冠军企业比起来，应用场景还不够多元。

例如，德国隐形冠军弹簧企业克恩-里伯斯（KERN-LIEBERS）生产的弹簧产品不仅用于汽车安全带，还用于家电、电工工具、高铁接触网等更多场景。