2022家装深度观察NO.10：做窄市场or宽市场

文：远咨询程守真、许春阳

这个话题的研讨和分析对于家装企业实际上非常有必要。市场从来都是分层级的，高中低界次分明。市场也从来都是分地域的，高中低线城市层级清晰。

业务做多是趋势吗？

对于家装企业而言，发展到一定规模之后，要不要开始分品牌来运作进入更高或者更低的市场呢，或者二者都进吗？目前这不是困扰家装企业的核心问题，因为众多具备一定实力的家装企业都进行了多品牌的运作。在介入之后困扰他们的反而是，这些进入的领域许多都成为了鸡肋，食之无味弃之可惜的那种，不仅如此，在没有完全放弃的同时，据我们了解居然还在琢磨着要再做新品牌进入市场，犯了这山看着那山高的低级错误。

人性里天然就喜欢越多越好，越大越好，所以当生意做到一定程度，都想着是不是可以再多吃一些、多做一些。如今的许多家装企业看起来很臃肿，像一个什么都能吃、什么都想吃、什么都要吃的超级黑洞一样，这必然是不健康的。

任何一个新业务品牌因为前期已经有了巨大的投入，所以割舍不掉是人之常情。在国外跟踪心理学方面的两性相处案例中，有这样一类让人思索的怪现象：男性频繁家暴女性，但是这个女性却一直没有离开这个男性，为什么呢？因为这个男性在家暴之后总是追悔莫及，痛彻前非，这每次都让女性心软了，觉得他不会再这样了，原谅他了，结果就这样一次次的循环下去了。

这难道不是像极了家装企业现在在介入一个更高级或者更低级市场之后，没有做成又不愿放弃的样子吗？做企业经营要具备反人性的素质、觉悟和行动。

虽然新开发的业务不赚钱，可毕竟还在贡献现金流；

虽然现在经营出现了问题，那一定是我们产品的问题；

虽然现在出现了困难，但是培养出了团队，大家都不想放弃；

虽然现在没做好，但是有同行做的好，那我们也一定能够做的好，我们要有死磕精神。同时，也确实是有一些多品牌运作成功的案例存在。

这些是不是都是合理的说辞，合理的劝慰自己的理由，也正是这样，才让众多家装企业老板们举棋不定。

这个问题的解决并不难，要回归本质思考问题的来源，要回归为什么要做一个新业务品牌去思考。

进入新业务领域的四个因素

要考虑新进入的业务领域，是为了什么目的？是为了给企业增加第二曲线，还是为了狙击和扰乱竞争对手，是为了给团队找一个业务出口和方向，还是为了企业转型全力进入？这些目的的不同，决定了打法是完全不同的。

1、如果是为了给企业增加第二曲线，这说明第一曲线已经进入缓慢增长期了，上升乏力了，那么就要按照培养第一曲线的方式来发展和培养第二曲线，决不能认为目前的资源、人才、资金和当年不可同日而语，就大手大脚的培养，那这个第二曲线大概率上是要失败的。同时，还不能忘记保持住第一曲线的市场竞争力，绝不能捡芝麻丢西瓜，但是在实际情况上会发现多数企业是干了“捡芝麻丢西瓜”的事。划重点：要按照培养第一曲线的方式运作第二曲线。

2、如果是为了狙击和扰乱竞争对手呢？很简单，其实就是全面模仿竞争对手的龙头产品，然后价格稍微低一些就可以了，做一单是一单，做一单赚一单就足矣了，有一定概率做着做着做出心得来了，那这个业务就培养出来了，无心插柳柳成荫。说起来简单，但实际就是这么个道理。

3、为了给团队找一个业务出口呢。这种做法的核心，是要把业务承担责任主体真正的下放到业务团队身上，企业自身转型成投资人即可。做起来了，团队留住了，也培养了，市场扩大了，业务规模上升了，没做起来，对主业务也没有任何影响，损失一些投资额而已，顺便也检验了团队的成色，也让团队更加清晰的认识了自己。

4、如果是为了企业转型，那么这无异于置之死地而后生了，这需要创始人全勤全情投入，从消费者、产品、价格、市场定位、店面装修、市场推广等等方面全面介入，每分钱都要花在刀刃上，才有机会带领企业进行转型成功。

所以，每一个进行多业务（多品牌）、多地区经营的家装企业，都需要按照上面这4个视角来进行归类，看看自己从根子上属于哪一类，然后就按照应该有的节奏和方式进行运作。

如果哪一个都不属于，那么就要做断舍离，该割割、该卖卖、该退出退出、该清理清理，绝对不要恋战，否则最后舔舐伤口的就只有自己。

文章来源：公众号「 家装下午茶许春阳 」

文：远咨询程守真、许春阳

这个话题的研讨和分析对于家装企业实际上非常有必要。市场从来都是分层级的，高中低界次分明。市场也从来都是分地域的，高中低线城市层级清晰。

业务做多是趋势吗？

对于家装企业而言，发展到一定规模之后，要不要开始分品牌来运作进入更高或者更低的市场呢，或者二者都进吗？目前这不是困扰家装企业的核心问题，因为众多具备一定实力的家装企业都进行了多品牌的运作。在介入之后困扰他们的反而是，这些进入的领域许多都成为了鸡肋，食之无味弃之可惜的那种，不仅如此，在没有完全放弃的同时，据我们了解居然还在琢磨着要再做新品牌进入市场，犯了这山看着那山高的低级错误。

人性里天然就喜欢越多越好，越大越好，所以当生意做到一定程度，都想着是不是可以再多吃一些、多做一些。如今的许多家装企业看起来很臃肿，像一个什么都能吃、什么都想吃、什么都要吃的超级黑洞一样，这必然是不健康的。

任何一个新业务品牌因为前期已经有了巨大的投入，所以割舍不掉是人之常情。在国外跟踪心理学方面的两性相处案例中，有这样一类让人思索的怪现象：男性频繁家暴女性，但是这个女性却一直没有离开这个男性，为什么呢？因为这个男性在家暴之后总是追悔莫及，痛彻前非，这每次都让女性心软了，觉得他不会再这样了，原谅他了，结果就这样一次次的循环下去了。

这难道不是像极了家装企业现在在介入一个更高级或者更低级市场之后，没有做成又不愿放弃的样子吗？做企业经营要具备反人性的素质、觉悟和行动。

虽然新开发的业务不赚钱，可毕竟还在贡献现金流；

虽然现在经营出现了问题，那一定是我们产品的问题；

虽然现在出现了困难，但是培养出了团队，大家都不想放弃；

虽然现在没做好，但是有同行做的好，那我们也一定能够做的好，我们要有死磕精神。同时，也确实是有一些多品牌运作成功的案例存在。

这些是不是都是合理的说辞，合理的劝慰自己的理由，也正是这样，才让众多家装企业老板们举棋不定。

这个问题的解决并不难，要回归本质思考问题的来源，要回归为什么要做一个新业务品牌去思考。

进入新业务领域的四个因素

要考虑新进入的业务领域，是为了什么目的？是为了给企业增加第二曲线，还是为了狙击和扰乱竞争对手，是为了给团队找一个业务出口和方向，还是为了企业转型全力进入？这些目的的不同，决定了打法是完全不同的。

1、如果是为了给企业增加第二曲线，这说明第一曲线已经进入缓慢增长期了，上升乏力了，那么就要按照培养第一曲线的方式来发展和培养第二曲线，决不能认为目前的资源、人才、资金和当年不可同日而语，就大手大脚的培养，那这个第二曲线大概率上是要失败的。同时，还不能忘记保持住第一曲线的市场竞争力，绝不能捡芝麻丢西瓜，但是在实际情况上会发现多数企业是干了“捡芝麻丢西瓜”的事。划重点：要按照培养第一曲线的方式运作第二曲线。

2、如果是为了狙击和扰乱竞争对手呢？很简单，其实就是全面模仿竞争对手的龙头产品，然后价格稍微低一些就可以了，做一单是一单，做一单赚一单就足矣了，有一定概率做着做着做出心得来了，那这个业务就培养出来了，无心插柳柳成荫。说起来简单，但实际就是这么个道理。

3、为了给团队找一个业务出口呢。这种做法的核心，是要把业务承担责任主体真正的下放到业务团队身上，企业自身转型成投资人即可。做起来了，团队留住了，也培养了，市场扩大了，业务规模上升了，没做起来，对主业务也没有任何影响，损失一些投资额而已，顺便也检验了团队的成色，也让团队更加清晰的认识了自己。

4、如果是为了企业转型，那么这无异于置之死地而后生了，这需要创始人全勤全情投入，从消费者、产品、价格、市场定位、店面装修、市场推广等等方面全面介入，每分钱都要花在刀刃上，才有机会带领企业进行转型成功。

所以，每一个进行多业务（多品牌）、多地区经营的家装企业，都需要按照上面这4个视角来进行归类，看看自己从根子上属于哪一类，然后就按照应该有的节奏和方式进行运作。

如果哪一个都不属于，那么就要做断舍离，该割割、该卖卖、该退出退出、该清理清理，绝对不要恋战，否则最后舔舐伤口的就只有自己。

文章来源：公众号「 家装下午茶许春阳 」

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