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森鹰22年之裂变

来源：家居百科时间：2020年04月23日 11:09

　时光如电，转眼间，森鹰这个出生在哈尔滨的小公司，已经走过了将近22年的历程。从1998年亚洲金融危机起步，到2020年全球瘟疫大流行，从几十人发展到一千几百人，森鹰最大的成就就是：现在还活着。而且还“有幸”进入到与这场大危机搏斗的不幸韶华。只是这不幸韶华究竟是上天的赋予，还是人类的自作孽，要反思。

　　人法地，地法天，天法道，道法自然。言有综，事有君。夫唯不知，是以不我知。万事万物都是有道可循的，因此，我们都要遵循“使我介然有知，行于大道，唯施是畏。”的行路原则。这也许就是森鹰能够活下来的朴素基因。

　　森鹰22年，像是一个快要长大了的孩子，开始从偏科向德智体全面发展。在即将到来的第23年，森鹰也许会把原来的单车道拓宽成双车道，行路的策略也会有所升级。看起来在不同的年龄思考的事情真的有所不同。

　　华为是中国企业德智体全面发展的典范。华为之所以能成为华为，是时代和环境逼迫了一位百年罕见的企业家和战略家，他人可以学习但很难成为另一个华为。其实，绝大多数企业只要有一两个特长就能在前面40年的大机遇时代活下来，但接下来的日子恐怕就很难了，迫切需要在各方面都“强”起来，否则死掉会成为大概率。

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　　分析森鹰走过22年还没死掉的根因，首要的是我们还算有自知之明，知道自己的半斤八两，走了一条聚焦的路。其次，森鹰始终如一坚持做好产品，敢投入，敢创新，敢要求!众人皆有余，而我独若遗，我愚人之心也哉!22年痴心不改，立足做好产品。全员创新，挖空心思搞研发;崇洋媚外，满世界看材料，不惜重金买设备;持续创造行业第一达百余项，世界首创也有若干项。回头看，可能也就这两个优点吧：一是聚焦，算有自知自明;二是产品，有颗愚人之心。就凭这两条，虽身处边陲，依然活了下来。哈尔滨确实不太适合发展工业。房地产置业讲究的是，位置、位置还是位置，现在看来办企业也需要好位置。之所以当初选择哈尔滨，都是缺乏使命、远见及专注眼前利益的农民意识所致。对于我这样的愚钝之人来说，实属正常。这也说明了天道无亲，常与善人，只要符合天道，上天自然眷顾。不过，我还是要感谢哈尔滨这个生养森鹰的地方，毕竟四季分明、土黑人实。

　　活下来才是硬道理，否则便没机会亲身参与未来的世界性大萧条，只是我们需要改变。易经有三变：易变、简变、不变。权变思维是一个优秀企业家最重要的特质，必须保持与时俱进，持续寻求改变和蜕变，破茧成蝶，蔽而新成。几年来，森鹰苦心积虑去寻求改变，尝试去突破自己的天花板，都要做哪些改变呢?我能想到的改变，有四：

　　第一、实施谨慎的相邻扩张策略

　　22年前，森鹰从起步就提出了“三不”原则：不做铝窗、不做塑窗、不做门，只做铝包木节能窗。但聚焦是相对的，不是绝对的。森鹰坚守了22年的聚焦战略与品牌定位也需要与时俱进、实现突破、获得更新。试想，华为如果不进入到手机业务领域，今天的华为是什么样，真的是难以逆料。

　　今天，森鹰逐渐长大了，从少年走到了青年，开始有了更高远的理想，聚焦的半径也随之有所放大。森鹰会实施谨慎的相邻扩张策略。

　　第二，提升品牌营销的能力

　　22年来，森鹰不请代言人，很少做广告，甚至认为打广告是对客户的不真诚，心无旁骛一门心思做产品;但是，好的产品没让客户认知到。其实，坏的产品到处宣传是不负责任，好的产品不宣传也是另外一种不负责任，细思极恐。

　　这也是森鹰的一个巨大转变。几年来，我们花力气打造营销队伍，投资改变店面形象，加大考核和培训力度，做好一切基础工作，为下一步的品牌营销大翻转做好大战前的准备，就好比诺曼底登陆前的布局。当前疫情严重，全球经济危机，值此危险关头，也许正是森鹰品牌厚积薄发、横空出世的天赐良时。越是危险越向前，逆风才能飞扬。

　　第三，产品力依然是基础

　　重为轻根，静为躁君。轻则失根，躁则失君。产品永远是森鹰的根本，不可焦躁不安，不要被欲望驱使，要保持虚静之心，只有静才能定，做好产品才是百年大计。今年，森鹰将会推出一款国际首创的新产品，希望可以得到消费者的喜爱。

　　最后，企业的组织变革

　　华为称组织变革为组织动员力，也就是组织活力和员工活力。这是最困难的一种改变。刚才所讲的战略、产品、品牌营销都没那么困难。坚守战略，很难，因为那要战胜欲望，战胜人性。人性的本质是自私、贪婪和懒惰，但并非不可战胜。作为企业家，只要能够厘清“金玉满堂，莫之能守”的道理，放下自我，不把赚钱当回事，不把荣辱放心上，一切就都变得海阔天空了。一旦思想和心灵通达，就会收到“贵以身为天下，若可寄天下;爱以身为天下，若可托天下”的奇效。坚守战略和战略更新差不多是企业家一个人的寂寞和孤独，也不算是不可逾越的障碍。

　　做好产品，实乃创始人性格所致。产品做不好，我觉得首先对不起的是我自己。这一点，毋庸讳言。做品牌营销，打广告，也是看得见摸得着的。许多南方企业工厂车间很简单，但依靠高大上的广告照样做得风声水起。改革初期，有太多企业就是靠打广告发家的，这个认知肯定不算难。

　　那对于一个企业来说，最最困难的事情是什么呢?是管理而不是经营。大多数企业家想的最多的一定是经营，而非管理;但管理才是最最重要的，也是最最难做的。管理如逆水行舟，不进则退。管理是反复抓，抓反复，反反复复。人性的丑恶在其中发挥着极端顽固的反作用力。管理会让企业家和管理者望而却步、熟视无睹。我们讨厌管理，不愿意面对它，任它慢慢熵增直至熵死。民之从事，常于几成而败之。为什么?就是因为常人总是喜欢回避困难，不能够慎终如始。卓越的企业怎么做?我的回答是：“欲不欲”和“学不学”。何意?就是战胜自我，去做那些世人不愿意做的事情，去学习那些世人不愿意学习的认知。华为在管理上做到了，因而成了世界级超高强企业，竟然让美国人瑟瑟发抖，确实让人开心!

　　森鹰要坚定不移做组织变革，激活组织活力和个体活力，既不要事业部制也不要官本位制，我们要的是X体制，要的是拧麻花模式，要的是一切以客户利益至上，要的是公司利益高过员工利益，要的是奋斗者为本的分钱机制，要的是官兵平等、上下同欲的协同文化……

　　组织变革之路还很漫长，这是个常态化的工作方式。只有发生从内而外的自我更新蜕变，同时发生从外而内的客户全面认知，组织才能真正地活下来，并且实现多活几年的伟大目标。

　　好了，《森鹰20年20篇》向我约稿，让我对森鹰前面的22年做个总结，以便重新开启我们那不知还有多远的未来，就林林总总的说上了这些，纯属发自内心深处的心灵感受，而已，而已。

　　2020年4月19日上午老边