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供应链何以维稳?林氏木业创造“以1对10”的管理奇迹

来源:家居百科 时间:2022年06月01日 11:50

15岁的林氏木业,长成了人们口中“有为青年”的模样:意气风发,自信昂扬。即便是在疫情反复、原材料价格普涨等多重因素的冲击下,市场依然对这个青年充满信心。这份信心源自市场对林氏木业提振中国家居制造业供应链的期待。

家居制造,重在供应链。在年初发布的《2022政府工作报告》也提及道,“促进工业经济平稳运行,加强原材料、关键零部件等供给保障,实施龙头企业保链稳链工程,维护产业链安全稳定”。

可见,稳定供应链已成为国之大策。对于林氏木业来说,能够多次在逆境中实现绝地反击,让行业为之侧目的秘诀也在于:打造出一条能够“未卜先知”的柔性供应链。一是,通过大数据洞察用户画像和消费需求;二是,提前预判市场趋势,制定合理的生产计划。以林氏木业的618大促为例,企业各个供应链环节从半年前就已启动部署,包括产能的规划、产品的上新等,甚至是今年双11,林氏木业也已在“偷跑”的路上……

林氏木业供应链的核心竞争力源自企业15年的布局和积累,但“先人一步”的它似乎并不满足于此,最近林氏木业的供应链系统就多了“两名新成员”上线,或将为企业的柔性供应链创造更多可能性。

两大项目上线,供应链提速驶上快车道

在家居行业,林氏木业的供应链一直是无法复制的神秘存在,其中,供应链管理部门(简称“供管部”)则掌握链条管理的关键命门。

按照林氏家居供应商管理部经理白永光(花名“大白”)的话来说,供管部在供应链是承上启下的角色,一端连接着“30天上新”的快时尚节奏以及全国约180家供应商资源;一端则连接着终端门店与年轻消费人群反馈的市场需求。

能够把如此庞大的供应链高效运行起来,自然离不开先进的系统管理。最近,林氏家居供应商管理部总监张发(花名“花椒”)正为两大供应链系统的上线忙得不可开交。

一个是4月上线的“产品供应矩阵”,主要作用是解决产品销量与产能供应的匹配问题。

林氏木业每年都会定下一个全年销售目标,要达成目标,最重要一点是研判年度供货量要达到多少,产能是否跟得上销售,“产品供应矩阵”这套系统应运而生。它一方面解决了需求端的数据分析,能快速把年度的业绩目标拆解并细化到每个项目部、每个品类,甚至是每个单品;一方面解决了产能端的资源匹配,它能根据供应商的年度考核成绩,分配适合的生产订单量。花椒说:“产品供应矩阵,会让我们清晰地判断自己有多大本领,可以干多大的事。”

另一个是目前仍处在“内测阶段”,计划6月上线的“数智化供应商系统”,主要将系统从PC端“搬”到移动端,便于所有合作的供应商随时随地使用。

众所周知,林氏木业有着严格的供应商考核体系,当月考评分数在次月10日会得悉。但在生产活动当中,供应商执行员工在向上汇报时很容易“报喜不报忧”,管理层很难及时发现问题,总是要在次月评分结果出来后才知道工作没有做到位。

现在,随着数智化供应商项目上线,管理者只需通过手机登录到系统,就能知道自己工厂每天的真实生产状况:任务有没有达成?售后不良率情况?是否存在欠货情况……彻底摆脱了时间跟场所的限制,一切以实时数据说话,驱动他们及时调整产品的生产质量跟生产效率,从而保证林氏木业的生产环节能够保质保量得完成任务。

今年两套对内(公司决策层)、对外(供应商)系统的上线,让林氏木业贯穿了整条供应链的信息流、物流、资金流的控制,真正让总部与180家供应商连成一个整体。

1:10人员杠撬动供应链奇迹

要管理全国约180家供应链团队,并涉及到需求管理、采购计划、仓储管理、物流管理,终端客户反馈、考核评价这些巨细靡遗的工作……

请问,林氏木业有多少名员工在对接如此庞大的工作量?

答案是:18人。平均下来,大约是1名员工就要对接10家供应商。

对此,花椒很自豪:“随着林氏木业的业绩逐年递增,供应链的管理范围与难度自然也是逐年提级。而我们内部是在没有人员增加的前提下达成公司目标的。”

林氏木业是平台型的企业,搭好台让供应商唱好戏才是高效管理的重点。

第一,建立赛马机制,制定透明且公平的规则。

林氏木业会考核不同供应商,所有人在同一起跑线竞争,甚至连考评维度都是全公开的,分别是:品控,交付,价格,服务,创新与研发能力,依靠实力与数据来拿订单。

根据长年累月的考评成绩,林氏木业对供应商的等级进行划分,如战略供应商、核心供应商,腰部供应商等。其中战略供应商的采购额约占企业整体的60%-70%。

花椒说,对于越做越好的战略供应商,林氏木业会倾斜更多资源,比如,会帮助制定全年排产计划,从而促发马太效应,让有雄心的工厂力争上游,进入头部梯队。

花椒认为,管理好战略供应商,供货的基本面几乎不出现大型问题。如果供应商遇到生产方面的困难,林氏木业也会下场帮扶,协助督促改善。同步开发供应商资源,为一些优质的合作伙伴作准入储备。

通过指定健康的游戏规则,形成了良性的赛马氛围,促使供应商自我进步。

第二,先进的数字化系统管理,导入一站式数字化工具。

在信息化建设方面,林氏木业的领先是行业公认的,这大大地解放了团队的生产力。人员的创造力在于开发系统,最终实现系统自动化管理的目的。

比如,“产品供应矩阵”为林氏木业提供了产能的“罗盘”,科学的数据决策取代人为的判断,再利用后台的数据分析得到“排兵布阵”的最优解。

再比如,“数智化供应商”系统升级成了以“天”为周期灵活响应市场变化与经营状况的神器。对于林氏木业,整个供应链体系的关键节点都得到了“数智化”的高效控制,基本盘是稳住了;对于经销商老板,一目了然的数据让他们有强大的自驱力与向上改善的动力。

良性竞争的赛马规则,加上数字化工具形成的杠杆,撬动了林氏木业实现“以1对10”的奇迹。

林氏木业供管部员工(左)与供应商(右)进行复盘会议

经历过苦日子,更珍惜与供应商共荣共生的关系

在家居行业有个“公开的秘密”,那就是对比拥有同源供应资源的友商,林氏木业总能够把供应链的成本再往下降2-5%。为此,业界一直很好奇,林氏木业是如何控制企业的采购成本呢?

首先,采购体量庞大,批量集采凸显出规模效应。要知道,林氏木业的采购量往往会占到部分供应商全年产能的80-100%,可见供应商对林氏木业的依赖程度。

另外,对于供应商来说,大多数品牌的合作往往是单次交易,所以倒不如兢兢业业地把品质、交付、单价、服务做好,以换取林氏木业更多稳定的订单,通过每年收益不断提升产能规模,争取得到林氏木业的大宗订单和长期合作关系。因而,林氏木业往往能够拿到最优惠的价格。

再次,借用大数据洞察,提前将规划好的订单提前分享到供应商手中。这会让供应商有充足的时间准备与排产,避免浪费,当友商可能还在多方比价时,林氏木业的派单已经出发在路上了。

但其实,这只是在“术”的层面,上升到“道”的分析,花椒发自内心认为,林氏木业真正意义做到尊重供应商,不同于友商可能将供应商的关系定义为“甲方乙方”,在林氏木业眼里,双方更像是“合作伙伴”:共同开发,相互扶持,双向成长。所以,为什么林氏木业要如此重视和供应商的关系?因为那都是一起上过战场,熬过苦日子的“好兄弟”。

“别看现在林氏木业把供应链做到行业‘数一数二’,在2015年前后,很少供应商愿意接我们的订单。”花椒回忆起那段艰难岁月时说道,当时是中国家具行业发展的“黄金期”,“只要供应商的产品好,各方都抢着争。典型的卖方市场,货品常常供不应求。”

在这种环境下,与当时整个环境形成鲜明对比的,是林氏木业让供应商们“闻风丧胆”的订单。对接触过林氏木业的供应商们来说,林氏木业的要求特别多:精益化的生产流程、快速的产品上新迭代、还要敏捷的市场反应……这导致林氏木业的订单对供应商缺乏足够的吸引力。所以,包括花椒在内,整个供管部员工不得不天天“跑工厂”,求着供应商接单。

直到如今,坊间都还流传着,当时那些敢接林氏木业订单还赚到钱的供应商,基本就没有他们服务不了的企业,因为他们的精细化管理能力、应变能力以及效率都被林氏木业“折磨”过了。

而那些在艰难岁月里仍愿意与林氏木业合作的供应商,在林氏木业商业上了轨道以后,也成为了企业最信赖的朋友,双方一直不忘分甘同味,共同扶持,一路从羊肠小径走往康庄大道。

据花椒复盘,在2016年,林氏木业加入了供应商考核机制,一切合作都需以客观数据为标准。就算如此严苛的考核,在企业的战略供应商名册里,仍有半数以上的供应商从2015年前合作至今。并且,这些供应商中甚至有的从2010年就选择跟只有几十人的林氏木业合作,如今林氏木业拥有了逾千人的规模,这些供应商也发展成长为数百人的团队。

是合作伙伴,更是战友。这份根植于双方心底的默契也让彼此间的工作开展事半功倍。“有些一年业务量达到1亿的供应商,我们就算长时间不见面也可以放心。”这更像一份沉甸甸的信任,花椒说,“只要供应商把自己的工作做好,我们自然会给到他订单,他不用担心其他任何问题。”

况且,林氏木业对供应商的结算十分准时,这也解决很多供应商的现金流稳定问题。

“把后背交给战友”的林氏木业,也让行业的龙头厂商刮目相看。掌上明珠,尽管已经具备中国乃至亚洲规模最大、设施最先进、自动化程度和生产效率最高的板式家具生产链(来源官方介绍)。可它坦言,在林氏木业对供应链管理身上,看到不一样的希望:朝气蓬勃、数据透明化、拥有完善的阳光体系,更像是一家互联网企业。

林氏木业的供应链永远有 B 计划

从来就不把自己定义为“传统家居品牌”的林氏木业,身上的互联网基因使得在供应链管理上,更接近于快消品或电商类的打法。

事实上,林氏木业也很擅长跨界取经,比如消费电子类的苹果、小米;服装行业的Zara、GU等品牌,都是学习的榜样。

最著名的,莫过于林氏木业借鉴快时尚的做法:以数据洞察为指引,在充分了解市场所需后通过快速上新,高频迭代吸引年轻人购买。

一组数据表明了林氏木业产品上新的“火箭速度”:从提出需求到产品上架,软体家具和小件配套产品最快仅需30天,板木产品大约45-60天,线下门店的铺货顺延20-30天。也就是说,一件产品从一个想法变成实物再到门店摆样只需50-90天。

这种速度让传统家居企业根本无法比及,而每半年新一轮的产品焕新,促使供应链拥有源源不断的订单,在面向新消费市场时锤炼出优势竞争力。

生产周期短,迭代速率快,出货量又大,当面临像疫情这类黑天鹅的事件时,林氏木业怎样保证按时、按质地交付到客户手中,而不会陷于无货可交的尴尬局面。

花椒经常向团队提出的要求就是:有没有B计划?而正是这股必须永远有B计划的习惯,让林氏木业供应链在遇到问题时,能随时腾挪各类后备资源。

比如,今年华北地区出现疫情,几家河北成品供应商为配合防疫政策不得不延缓生产的进度,林氏木业当机立断地将生产供应转回珠三角,灵活调配。再比如,江浙的布匹材料供应商出现问题,花椒也向团队说,“假定最坏情况出现,也要想着有1-2个月库存。”

除了有备无患,还要未雨绸缪,比如,林氏木业会根据需求,前置开发供应链。前年,林氏木业进军全屋定制业务,因为定制供应链涉及的周期较成品要长,今年团队就奔赴成都开发当地供应商,并在当地设立仓库。以后,云贵川地区的定制产品交付与售后服务响应将会大大提速,而且物流、售后成本更低。

供应链管理胸有成竹的背后,花椒道出了真相:为确保避免市场不确定风险,林氏木业会提前预估市场需求,并把产能前置,从而保障市场供应。

结语

林氏家居是一家有着长远目光的企业,它深知作为平台型企业,强健的供应链才是自己的立身之本。可以说,林氏木业与供应商、经销商的命运都绑在了同一条船上,为它们提供战略支持和有竞争力的系统工具,不断以数字化实践改造传统家居模式。

只有倒逼伙伴进步,才可以说是真正的好朋友。供应商们水涨船高的订单量,也在印证着林氏木业带领他们行驶在正确的航路之上,只见潮平两岸阔,风正一帆悬。

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